Em 2007, a Netflix vivia um paradoxo raro: comemorava o auge do seu negócio de DVDs pelo correio enquanto pressentia, com a mesma nitidez, que aquele modelo estava com os dias contados. Os envelopes vermelhos rodavam o país, o caixa da empresa era saudável, a operação estava, de fato, afinada. Ao mesmo tempo, a internet começava a transformar o vídeo em algo instantâneo, o YouTube com dois anos de vida e recém adquirido pelo Google, já tinha virado hábito, e a banda larga avançava o suficiente para tornar plausível a ideia de “dar play” sem precisar esperar o carteiro chegar. Foi nesse recorte, com um pé no presente lucrativo e outro em um futuro inevitável, que a Netflix decidiu tentar a travessia do computador para a TV da sala.

O primeiro passo foi tímido: o Watch Now – um serviço de streaming dentro do navegador, com catálogo pequeno, restrito ao PC e com poucas horas de exibição mensais, dependendo do plano. Era um protótipo – mais até uma prova de conceito do que um produto em si. Dentro daquele contexto, aliás, já era evidente o que faltava: a “bala de prata” que transformaria a experiência restrita ao monitor do computador em algo natural na tela da TV – sem cabos, conversores ou gambiarras. A resposta parecia óbvia: criar um dispositivo próprio, capaz de levar o streaming direto para o centro da sala de estar.

Nasceu daí um projeto interno de set-top box (codinome Project Griffin). A ideia começou ainda contaminada pelo paradigma do download: um dispositivo com armazenamento que puxaria filmes de madrugada para garantir qualidade, e que, com o avanço dos codecs e da banda larga, evoluiu para streaming em tempo real. A Netflix montou um time dedicado ao projeto, prototipou o hardware, amadureceu o software, desenhou a interface, escolheu fornecedores, alinhou toda a cadeia de produção. Em parceria com a Frog Design chegou a discutir cor e acabamento – curiosamente, havia quem defendesse vestir a caixinha com o vermelho icônico dos envelopes de DVD. Com a campanha de lançamento pronta, nome de mercado aprovado, a contagem regressiva estava ligada.

Foi então que a estratégia falou mais alto que a engenharia. Às vésperas do anúncio, Reed Hastings, CEO da Netflix, escolheu matar o produto. A lógica era simples e brutal: fabricar hardware tornaria a Netflix concorrente direta das mesmas empresas que ela precisaria como parceiras para escalar muito em breve – eram fabricantes de TVs, de Blu-ray players, de consoles, ou seja, todo o ecossistema que estava, naquele exato momento, se conectando à sala de estar com a internet. Se virasse “mais uma” a disputar um lugar na prateleira, perderia, de saída, a neutralidade que permitiria à Netflix estar em todos os lugares. Em vez de brigar por esse lugar, a empresa queria ser o aplicativo de todas as telas. “Quero poder ligar para o Steve Jobs e pedir Netflix no Apple TV; se eu fabrico um hardware, ele nem me atende” – teria dito Hastings segundo fontes da época.